40. Friseurunternehmer und Salonmanager

Friseurunternehmer und Salonmanager

Die Unterschiede in den Positionen Friseurunternehmer und Salonmanager

Welche Vor- und Nachteile hat ein selbständiger Friseur gegenüber dem angestellten Manager einer Friseurkette bei der Betriebsfüh­rung? Dieser Frage bin ich in letzter Zeit in einigen Gesprächen nachgegangen. Lassen Sie mich mit den positiven Punkten zugunsten des Salon-Managers anfangen:

+ Der Salon-Manager kann sich ganz den ihm zugewiesenen Arbei­ten an der Front widmen und wird durch seine Zentrale von vielen unechten Führungsaufgaben entlastet. Er braucht sich zum Beispiel weniger Gedanken um Finanzierung, Einkauf, Werbung und Perso­nalpolitik zu machen.

+ Der Salon-Manager schert sich bei seinem Programm wenig da­rum, was andere Friseure davon halten. Auch hat er oft als Nicht-friseur weniger friseurspezifische Scheuklappen. Sein Image bei an­deren Friseuren ist ihm gleichgültig, weil er es meistens gar nicht kennt.

+ Der Salon-Manager hat sein festes Einkommen. Folglich wird dem Betrieb nicht mehr entnommen, als er abwirft. Kommt ein Filial­betrieb doch mal in die roten Zahlen, dann sichert die Zentrale durch Liquiditätsspritzen die Beibehaltung des Programms, während beim selbständigen Unternehmen in solchen Situationen oft an der fal­schen Stelle gespart wird.

+ Der Salon-Manager wird ausgetauscht, wenn er das Stadium der Inkompetenz (Peter-Prinzip) erreicht hat. Eine genaue Erfolgsrech­nung gibt ihm wenig Chancen, länger erfolglos zu sein. Der selbstän­dige Unternehmer kann nicht einfach ausgetauscht werden, er muß sich selbst erneuern und das fällt ihm meistens sehr schwer.

+ In manchen Bereichen (Einkauf, Werbung, Personalsuche, Weiter­bildung) können sich durch die Größe des Gesamt-Untemehmens Kostendegressionen ergeben.

Alle diese Punkte sind nicht unausweichlich. Leicht können sie aber -in Kombination miteinander - zur Unterlegenheit des selbständigen Friseurs gegenüber dem angestellten Salonmanager führen.

 

Der selbständige Unternehmer

Wo sind nun  aber die Pluspunkte des selbständigen Unterneh­mers?

+ Der selbständige Friseur ist in der Regel bereit, sich quantitativ und qualitativ stärker für sein Geschäft einzusetzen als der angestellte Manager. Das allein kann die zuvor angeführten Nachteile schon auf­heben.

+ Der Selbständige ist meist kreativer, risikobereiter und schneller beim Erkennen und Nutzen der Chancen. Das erscheint mir gerade in dieser Branche sehr wichtig.

+ Der einzelne Salon kann sich den individuellen Standortbedingun­gen besser anpassen als ein Kettengeschäft. Es ist kein Zufall, daß die Ketten betriebe sich oft ähnliche Standorte aussuchen, z.B. in Kaufhäusern und Verbrauchermärkten.

Das sind so starke Pluspunkte, daß sie die vermeidbaren Minus­punkte mehr als aufwiegen können.

 

Betriebsleiter und Unternehmer

Bei Friseurfilialunternehmen ist die Rollenverteilung klar: Der oder die Inhaber des Filialunternehmens sind Unternehmer, die Leiter der ein­zelnen Filialen die Betriebsleiter. Der Unternehmer entwirft und ent­wickelt das Unternehmenskonzept, der Filialleiter macht die Tages­arbeit und wird gelegentlich in das Nachdenken über die Zukunft des Unternehmens einbezogen, also in die Entscheidungsvorbereitung, nicht aber in die Entscheidungen. Diese Aufgabenverteilung ist zweckmäßig, dem Filialleiter bzw. der Filialleiterin wird der Rücken freigehalten. Er oder sie kann sich in einem vorgegebenen Rahmen vor Ort um das Tagesgeschäft kümmern und selber auch aktiv hand­werklich oder verkäuferisch mitarbeiten. Wie ist nun die Aufgabenverteilung bei einem Einzelunternehmen mit z.B. fünf bis zehn Mitarbeitern? Als ich darüber nachdachte, fiel es mir wie Schuppen von den Augen:

Die meisten Friseursaloninhaber arbeiten nur als Betriebsleiter und nicht als Unternehmer.

Bei der Gründung oder Übernahme ihres Geschäftes haben sie sich vielleicht einmal unternehmerisch betätigt, danach immer weniger. Unternehmerische Entscheidungen werden immer seltener oder erst dann getroffen, wenn sie dringend geworden sind. Das geschieht dann ohne gründliche Analyse der Situation, der Risiken und Chan­cen, also aus dem hohlen Bauch heraus. Ich habe nichts gegen Entscheidungen aus dem Bauch, also nach Gefühl, ein hohler Bauch ist aber genauso problematisch wie ein hohler Kopf. Der Betriebsleiter kann sehr viel gefühlsmäßig entscheiden, weil er sich in einem „festen Rahmen mit Köpfchen" bewegt. Ist aber der Betriebsleiter zugleich der Unternehmer, dann sprengen seine spon­tanen Entscheidungen oft den schon vorher sehr morschen Rah­men. Konzeptionsloses Agieren ist die Folge. Als ich einmal mit einem regionalen Filialisten darüber diskutierte, ob es richtig ist, dem Filialleiter die MARKTLÜCKE als Lektüre anzubie­ten, meinte dieser, das brauchten die für das Tagesgeschäft nicht. Für das, was in der MARKTLÜCKE stände, sei er als Unternehmer zuständig. Jetzt wird mir klar, daß viele selbständige Friseure ähnlich denken, weil sie im Denken, Fühlen und Handeln Betriebsleiter und keine Unternehmer sind. Jetzt ist mir auch klarer, was Peter Polzer meinte, als er wiederholt sagte, der Begriff „Friseurunternehmer" sei in den meisten Fällen Hochstapelei. Aus dem, was ich da schreibe, wird hoffentlich deutlich, daß der Status eines Unternehmens nicht direkt von der Betriebsgröße ab­hängt, sondern von der Arbeitsweise des Inhabers. Die wird natürlich von der Unternehmensgröße geprägt. Unternehmerlöhne sind over-head-cost, also Gemeinkosten, die durch andere erwirtschaftet wer­den müssen. Deshalb kann kein Inhaber eines kleineren oder mitt­leren Friseursalons ausschließlich den Unternehmer spielen, bei ganz kleinen Betrieben kann er noch nicht einmal der „non working manager", also der nicht handwerklich mitarbeitende Betriebsleiter sein. Filialisten wissen ganz genau, wie groß eine Filiale sein muß, um sich einen nicht handwerklich mitarbeitenden Betriebsleiter lei­sten zu können. Dabei ist klar, daß das „Können" beim Managen mit wachsender Betriebsgröße in „Müssen" umschlägt.

 

Erfolg durch unternehmerischen Geschick

In früheren Jahren hat es oft geklappt, daß junge Friseure zunächst durch ihr handwerkliches Können ohne viel unternehmerisches Kön­nen Erfolg hatten und mit wachsender Unternehmensgröße erst in die Rolle eines Betriebsleiters und noch später in die Rolle eines Unternehmers hineinwuchsen. Das klappt heute kaum noch. Die mei­sten Friseurinnen und Friseure, die zunächst klein als selbständige Handwerker anfangen, bleiben Handwerker. Ob sie dabei Selbstän­dige bleiben können, ist eine andere Frage. Was ist nun die Schlüsselaktivität für einen Friseurunternehmer? Es ist die systematische Planung seines Unternehmens, beim Start als „Zero-Base-Planung" und später als jährliche Weiterplanung im Managementkreislauf: Lagebeurteilung - Zielsetzung - Programm - Kontrolle (neue Lagebeurteilung). Ein Handwerker und Betriebsleiter braucht das nicht ständig zu ma­chen, ein Unternehmer kommt nicht darum herum, wenn er nicht ständig ungeplant entscheiden will. Dabei darf aber nicht vergessen werden, daß Nichtscheidung immer auch eine Entscheidung ist.