61. Ein Netzwerk für Dienstleistungsqualität

Management der Dienstleistungsqualität

Qualitätsmanagement-Standards in Friseurunternehmen

In der Einleitung der wenig bekannten ISO-Qualitätsmanagament-Norm 9000-1 (nicht zu verwechseln mit der Zertifizierungsnorm 9001) steht: Solche Systeme sollten zur kontinuierlichen Qualitätsverbes­serung und zunehmender Zufriedenheit der Kunden und anderer Interessenpartner (engt, stakeholder) der Organisation führen (Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten, Gesellschaft). Später heißt es dann einschränkend: Die internationalen Normen der ISO-9000-Familie konzentrieren ihre Anleitungen und Forderungen auf die Zufriedenstellung des Kunden." ( DIN EN ISO 9000-1; 1994, Punkt 4.2 „Interessenpartner und ihre Erwartungen"). Genau hier liegt eine Schwäche bei der allgemeinen Anwendung der ISO-Normen 9000 ff. in Dienstleistungsunternehmen.

 

Qualitätsmanagement im Dienstleistungsunternehmen Friseur

Qualitätsmanagement darf in Dienstleistungsunternehmen nicht ein­seitig an den Interessen der Konsumenten ausgerichtet sein, sondern muß die Interessen anderer Marktteilnehmer berücksichtigen, z.B. die der Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt, die der Kapitalgeber auf dem Kapitalmarkt, die der Lieferanten von Gütern und Dienstlei­stungen auf dem Einkaufsmarkt, die der Gesellschaft im gesellschaft­lichen Umfeld. Zu den Interessenpartnern sind darüber hinaus auch kooperierende Kollegen zu rechnen. Qualitätsmanagement ist deshalb Interessenausgleich. Damit kommt es, wie das Bild zeigt, zu einer Vernetzung von Interessen und Prozessen bei der Qualitäts­sicherung, wie Qualitätsmanagement früher bezeichnet wurde. Ein Netzwerk zur Erreichung von Dienstleistungsqualität - Qualität der Prozesse

 

Das Arbeiten mit Qualitätsstandards und Arbeitsanweisungen

Das Wort „Standard" kommt in den ISO-Normen nicht vor, weil das englische Wort Standard irreführenderweise mit Norm übersetzt wird. Wenn es Qualitätsmanagement-Standards heißen würde, wä­ren viele Irrwege in der Praxis vermieden und viel Geld gespart worden. Aber die Kosten des einen sind die Umsätze des anderen. Das Erarbeiten von und das folgende Arbeiten mit schriftlichen, meßbaren Qualitätsstandards (Merkmalen) ist der wichtigste konkre­te Prozeß zur Sicherung einer an Kundenwünschen orientierten Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Weil Dienstleistung oft kundennahe Einzelfertigung ist, kann Qualität erst direkt im Dialog mit dem Kunden verabredet werden. Dabei ist Qualität nicht automatisch das, was der Kunde will, sondern das, was ihm am meisten nutzt. Qualitätsstandards sagen, was aus Kundensicht zu tun ist. Sie sind dann das „Gesetz". „Ausfüh­rungsbestimmungen" dazu sind Arbeitsanweisungen, die ebenfalls schriftlich in Wort und Bild vorhanden sein sollten.

 

Qualitätszirkelarbeit verbunden mit KAIZEN-Denken

Das ist ein weiteres Markenzeichen für systematisches Qualitätsma­nagement. TQM (total quaiity management) - so steht es im TQM/ KAIZEN-Praxisbuch von Martin Heß - beschreibt die Führungsstrate­gie, KAUEN die erforderliche Denkweise. Der Qualitätszirkel ist die operative Komponente, Qualitätszirkelarbeit in ihren unterschied­lichen Varianten ist ein zentraler und integraler Bestandteil des „total quaiity management". Typisch ist nun wiederum, daß die Literatur fast ausnahmslos die Qualitätszirkel mit Mitarbeitern behandelt. Ge­nauso wichtig ist ein Qualitätszirkel mit Kunden oder Kollegen. Die können zu preiswerten Beratern, also freien Mitarbeitern werden.

Im Kunden den Mitarbeiter sehen und im Mitarbeiter den Kunden (für den Arbeitsplatz!}, das ist ein hochinteressanter Denkan­satz.

 

Impulsmanagement

Professioneller Umgang mit Beschwer­den und Verbesserungsvorschlägen. Im Unternehmen gibt es von allen Seiten, also von allen Interessen­partnern, Minus-Impulse und Plus-Impulse. Minusimpulse sind Beschwerden, Plus-Impulse sind Verbesserungsvorschläge. In jeder Beschwerde steckt ein Verbesserungsvorschlag. In jedem Verbesserungsvorschlag steckt eine Beschwerde. Das ist geprägt von ost­asiatischem Denken im Yin und Yang. Sowohl bei Beschwerden als auch bei Verbesserungsvorschlägen es ist wichtig, zwischen „Ratten" und „Schwalben" zu unterscheiden. Der Volksmund sagt: „Du siehst eine Ratte und 100 sind im Keller." Er sagt aber auch: „Eine Schwalbe macht noch keinen Sommer." Sind Beschwerden oder Verbesserungsvorschläge Einzelmeinung oder stehen sie für viele? Das ist nur durch systematische Erfassung und Analyse zu ermitteln. Impulse können systematisch zu Erfolgen gemacht werden. Das ist Impulsmanagement.

 

Leistungseinschätzung  durch  Audits  und  durch  Zertifikat bestätigt

Sowohl Leistung als auch Einschätzung muß definiert werden. Ein­schätzung ist subjektiver und damit ehrlicher als Beurteilung und Bewertung, die immer den Beigeschmack von Verurteilung und Ab­wertung haben können. Leistung hat einen quantitativen Aspekt (z.B. Umsatz und Kunden­zahlen des Unternehmens) und einen qualitativen Aspekt, im Unter­nehmen wird, wenn das überhaupt möglich ist, das Ergebnis beob­achtet und dann vor allem bei unbefriedigenden Ergebnissen auf die Prozeßqualität rückgeschlossen. Qualitätsmanagement wartet nicht auf die Ergebnisse, sondern schätzt die Prozeßqualität ein. Das ist auch der Kerngedanke der Zertifikate aufgrund der ISO-Normen 9001, 9002 oder 9003. Da wird weder vorhandene Qualität bestätigt (Qualitätszeichen) noch bestimmte Qualität versprochen (Güteklassezeichen), sondern lediglich bestätigt, daß mit System und ständig an der Qualität gearbeitet wird.  Die ISO-Normen 9001 bis 9003 sagen aber nur, wie ein Qualitäts­managementsystem auf Papier oder Diskette dokumentiert sein muß. Das Netzwerk auf dem Bild dagegen zeigt, wie Qualitäts­management auch in Kleinstunternehmen gelebt werden kann.